7月14日，星巴克中國宣布與中國東方航空（以下簡稱“東航”）正式達成全面合作。用戶綁定雙方會員后可實現(xiàn)咖啡消費與飛行體驗的權(quán)益互通。

星巴克中國與中國東方航空達成全面合作

這一跨界合作在攪動咖啡與航旅行業(yè)跨界競爭格局的同時，也引發(fā)市場對存量用戶爭奪進入“場景戰(zhàn)”的熱議——當(dāng)流量紅利見頂，頭部品牌如何通過打破行業(yè)邊界重構(gòu)增長邏輯？

星巴克中國與東航的合作，表面看是會員體系的實力展現(xiàn)，實則從始至終都圍繞顧客展開。

在存量經(jīng)濟競爭日趨激烈的當(dāng)下，行業(yè)增長邏輯正從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“用戶深耕”，回歸服務(wù)客戶本質(zhì)成為企業(yè)突破增長瓶頸的核心路徑。這種以消費者為中心的跨領(lǐng)域融合，已逐漸成為零售服務(wù)業(yè)的主流發(fā)展趨勢——通過打破業(yè)態(tài)邊界、延伸服務(wù)場景，構(gòu)建覆蓋用戶多元生活需求的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，正在成為企業(yè)抵御市場波動、提升用戶黏性的關(guān)鍵策略。

打開跨界經(jīng)濟新切口

當(dāng)“第三空間”的松弛感與航旅出行的流動性碰撞，消費場景的邊界正在被重新定義。

此次星巴克中國與東航推出聯(lián)合會員體系，率先實現(xiàn)了“飛行全鏈路”的體驗滲透。意味著用戶通過星巴克APP或東航APP完成會員綁定后，從咖啡消費到飛行體驗，每一個環(huán)節(jié)都將解鎖專屬權(quán)益。包括獲贈東航里程積分、星巴克好禮星星、積分加倍等權(quán)益。

舉例來說，在乘坐航班當(dāng)日，星巴克鉆星會員與東方萬里行白金、金卡會員將獲得免費機上Wi-Fi、中杯贈飲咖啡等權(quán)益，無需再以額外積分或星星兌換。

這場合作的深意，不止于即時權(quán)益的疊加。雙方共同勾勒的“三大共創(chuàng)領(lǐng)域”，正在重新定義跨界合作的深度與廣度——雙方將攜手推出“云南咖啡主題航班”，通過機內(nèi)裝飾、咖啡品鑒、影片放映、主題禮品等形式，讓更多旅客在萬米高空領(lǐng)略云南咖啡的獨特魅力；雙方也將聯(lián)合打造具有地方特色的文旅產(chǎn)品與服務(wù)，利用星巴克遍布全國的7700余家“第三空間”聯(lián)動?xùn)|航豐富的“航空+地方”文旅資源，為顧客的出行體驗增添更多樂趣，也為地方經(jīng)濟注入更多活力；雙方秉持共同的環(huán)保理念和實踐，聯(lián)合推出一系列“綠色飛行”項目。

事實上，實際的商業(yè)合作中，這種跨領(lǐng)域的協(xié)作往往面臨諸多挑戰(zhàn)。消費習(xí)慣與場景的差異，就像橫亙在兩者之間的溝壑，需要雙方用心去填平。星巴克與東航的合作，打開了跨界經(jīng)濟的新切口，當(dāng)“流量互換”讓位于“價值共生”，當(dāng)“權(quán)益疊加”升級為“體驗重構(gòu)”，跨界就不再是營銷噱頭，而是品牌核心能力的延伸與互補。

在普遍感到生意不好做的當(dāng)下，咖啡與航旅聯(lián)手的長遠意義在于，重新定義消費品牌的增長邏輯。存量競爭時代，真正的壁壘不在于渠道寬度或產(chǎn)品數(shù)量，而在于對消費者生活方式的深度參與。從云南咖啡的推廣到綠色飛行的實踐，從文旅產(chǎn)品的共創(chuàng)到會員體驗的升維，星巴克與東航的每一步探索，都在回答一個問題：如何讓品牌成為消費者追求美好生活的“同行者”？

會員體系“升維之戰(zhàn)”

而與航空公司跨界合作的底氣，源于星巴克中國在會員經(jīng)濟領(lǐng)域的長期深耕。以“有星人”的真實體驗為指南針，在會員體系的賽道上走出了獨樹一幟的“星式路徑”，讓每一份會員權(quán)益都生長出無可替代的價值感。

跨界營銷并不罕見，但如果做得不好，就會被詬病為噱頭，或是收割粉絲的短線操作——許多合作僅停留在聯(lián)名LOGO的簡單粘貼，卻鮮少在權(quán)益互通、場景融合上深耕，最終淪為“營銷一陣風(fēng)，粉絲兩頭空”的尷尬局面。而星巴克的跨界布局卻始終圍繞會員價值。

2024年，星享俱樂部的重大升級至今仍被行業(yè)津津樂道。6月推出的鉆星會員等級與全新星星兌換機制，讓會員服務(wù)從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)向“個性化”；同月與希爾頓酒店集團的會員互通，星享俱樂部與希爾頓榮譽客會員可通過各自旗下的APP、微信小程序等渠道，加入對方的會員體系，暢享加入好禮、額外星星福利、會員等級加速升級等多項特色福利……

一系列動作之下，2024年星享俱樂部升級以來，星享俱樂部注冊會員人數(shù)從1.3億躍升至1.6億。截至2024年年底，90天活躍會員突破2000萬，會員銷售額占比攀升至75%。這組數(shù)據(jù)印證著一個事實：會員體系已成為星巴克連接消費者的核心紐帶。

正如星巴克中國CEO劉文娟此前所言：“無論是相伴多年的忠誠顧客，還是剛剛加入的新會員，每一位有星人都是我們無比珍視的朋友。如何使他們能用星星兌換出向往的‘星式生活’，是驅(qū)使我們不斷革新星享俱樂部的最大動力。”

好的會員管理不是把管理作為一種運營型的工具，而是把它作為一種增長戰(zhàn)略的底線來考量。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，除了酒店、航旅，星巴克中國后續(xù)還應(yīng)繼續(xù)升維星巴克的生態(tài)體系，攜手更多生活方式中的優(yōu)質(zhì)品牌，為會員帶來更高的價值感，以保持業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。

差異化路徑破局增長困境

星巴克發(fā)布的2025財年第二季度（截至2025年3月30日）財報顯示，在最重要與最被看好的中國市場，關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)全面重振增長——同店交易量同比攀升4%，在各類商圈、城市層級與營業(yè)時段均實現(xiàn)增長；同店銷售額持續(xù)大幅改善，門店經(jīng)營利潤率穩(wěn)居兩位數(shù)并實現(xiàn)同比提升。

這組亮眼數(shù)據(jù)的背后，是星巴克對中國消費者需求的深度解碼與系統(tǒng)性創(chuàng)新，在激烈的現(xiàn)制咖啡市場中走出了一條差異化增長路徑。

在產(chǎn)品創(chuàng)新層面，星巴克以“健康化+客制化”直擊消費痛點。今年首創(chuàng)的“真味無糖”體系，歷經(jīng)74輪風(fēng)味測試與40版配方迭代，實現(xiàn)風(fēng)味與糖分的徹底分離——消費者既能享受玫瑰、茉莉、斑斕、香草等飽滿風(fēng)味，又可自由掌控糖分。與此同時，500余種風(fēng)味與甜度的客制化組合，讓每杯咖啡都成為“專屬定制”。而從“隱藏菜單”走向常規(guī)款的紅茶鴛鴦拿鐵等產(chǎn)品，更形成“用戶共創(chuàng)”的創(chuàng)新閉環(huán)，既增強了消費者參與感，也為產(chǎn)品池注入持續(xù)活力，直接推動同店復(fù)購率提升。

針對消費場景的細分需求，星巴克精準(zhǔn)布局“全時段滲透”。2025年6月啟動的“上午咖啡，下午非咖”戰(zhàn)略，通過星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大品類的價格優(yōu)化，填補了午后消費空白。

在空間體驗上，星巴克以“本地化”重構(gòu)第三空間價值。寧波東錢湖陶麓街市店保留青磚黛瓦與老式木門，云南玉龍雪山店將海拔數(shù)字與雪山景致融入設(shè)計，九寨溝、敦煌等景區(qū)門店則以本土藝術(shù)元素重塑空間。這些并非簡單復(fù)制的特色門店，不僅成為區(qū)域文化地標(biāo)，更通過社交媒體打卡熱潮帶動客流，強化了品牌與消費者的情感聯(lián)結(jié)。

2025年的現(xiàn)制咖啡市場依然硝煙彌漫。價格戰(zhàn)沒有熄火反而更猛烈，在規(guī)模制勝的咖啡市場，幾乎沒有人可以獨善其身。在這場逆周期競爭中，星巴克以不一樣的生存方式，展示了作為長青品牌面對市場波動的韌性。

文/一諾

（本文不構(gòu)成任何投資建議，信息披露內(nèi)容以公司公告為準(zhǔn)。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險自擔(dān)。）