當(dāng)00后消費群體崛起成為車市主力軍，其“數(shù)字原住民”的觸媒習(xí)慣、“場景化”的產(chǎn)品認(rèn)知、“即時滿足”的體驗需求，正在顛覆傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的運營邏輯，也讓依賴傳統(tǒng)組織流程與思維范式的車企，正遭遇前所未有的適配性危機。

作為頭部車企，一汽-大眾大眾品牌洞察用戶結(jié)構(gòu)與行為的深刻變遷，率先打破組織慣性，圍繞“以客戶為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向”的核心軸，重塑組織流程、革新思維基因、激發(fā)體系潛能。其目標(biāo)清晰而堅定：推動大眾品牌從傳統(tǒng)銷售管理模式到“以客戶為中心”的營銷模式轉(zhuǎn)型，驅(qū)動品牌的高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展，為預(yù)計2026年起陸續(xù)推出的10款為中國市場專屬打造的全新車型鋪就坦途。

對一汽-大眾大眾品牌而言，這不僅是一次常規(guī)的職能調(diào)整，更是品牌在理念、流程與文化層面的一次主動升級，標(biāo)志著其正在構(gòu)建更貼近市場、更具響應(yīng)力的組織機制。

一汽-大眾需要一場變革嗎？

4月初啟動，5月底完成，一汽-大眾大眾品牌用不到兩個月時間，迅速、高效、有序地完成了全體系組織架構(gòu)變革。

再次創(chuàng)下“一汽-大眾速度”背后，有人疑竇：一汽-大眾需要這樣的一場變革嗎？ 今年5月，一汽-大眾實現(xiàn)整車銷售128303輛，燃油車市場份額同比增長1.5個百分點。其中，大眾品牌銷售73001輛，同比增長2.8%。從銷量上來說，一汽-大眾毫無疑問是中國市場的領(lǐng)軍者。

可危與機總相伴而來。從外部來說，00后用戶“需求碎片化、決策鏈路短、體驗要求高”的特征顛覆了傳統(tǒng)to B模式下，主機廠通過經(jīng)銷商間接對話客戶的舊體系。另一方面，自2020年以來，造車新勢力用創(chuàng)新模式快速占領(lǐng)用戶心智，或帶著龐大的用戶生態(tài)，讓還停留在購車數(shù)據(jù)二維平面的傳統(tǒng)車企意識到，必須加碼客戶研究、提速數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

從內(nèi)部來講，一汽-大眾內(nèi)部早已開始針對商品、營銷和效率提升進行布局，穩(wěn)油、加電、謀出海也成了戰(zhàn)略新目標(biāo)。改流程、重組織，一汽-大眾大眾品牌意識到必須要從“體系內(nèi)生”的角度重新獲得戰(zhàn)斗力。

打破慣性思維，一汽-大眾大眾品牌將原本線性、割裂、層級深的“前臺+后臺”傳統(tǒng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組成“前臺作戰(zhàn)、中臺協(xié)調(diào)、后臺賦能”的三層體系。涵蓋市場、銷售、渠道、客戶運營、售后服務(wù)及商品經(jīng)營六大職能部門，組成后臺能力中心。以商品經(jīng)營部、銷售策略部與整合營銷部為核心的中臺策略與資源整合中心，以及以區(qū)域一線為主的前臺作戰(zhàn)中心，實現(xiàn)大眾品牌營銷體系的高效協(xié)同，形成統(tǒng)一作戰(zhàn)體系，最大化釋放合力。

此次組織機構(gòu)變革中，大眾品牌主要圍繞后臺兩個To C的部門市場和客戶進行職能重塑，直接錨定客戶需求。市場部下設(shè)立7個二級部門，其中整合營銷和營銷技術(shù)部均為平臺性部門，其他5個分別依據(jù)客戶成熟鏈路而精心打造，并構(gòu)建了4個關(guān)鍵池子，推動客戶轉(zhuǎn)化，包括流量池、線索池、孵化池和潛客池。它們循環(huán)流轉(zhuǎn)，層層遞進，打造端到端流程，最后通過營銷統(tǒng)籌，傳播至終端客戶，實現(xiàn)客戶感知一致、體驗一致。

在客戶運營方面，一汽-大眾創(chuàng)新構(gòu)建“雙鏈路運營”機制：一邊用電話觸達，一邊用企業(yè)微信持續(xù)培育。配合CRM系統(tǒng)、智能工牌等數(shù)字工具，實現(xiàn)從線索分級到用戶再營銷的閉環(huán)。這一機制不是簡單的“兩個通路”，本質(zhì)上是從“找得到客戶”到“持續(xù)影響客戶”、從“經(jīng)銷商打電話”到“品牌主動構(gòu)建關(guān)系”的邏輯升級。

要讓全體上下眼里都有客戶

一汽-大眾大眾品牌的這場組織架構(gòu)系統(tǒng)性應(yīng)戰(zhàn)，還有一個很關(guān)鍵的改變，就是全面強化商品體系。

在一汽-大眾大眾品牌原來的組織架構(gòu)內(nèi)，商品體系只是一個銷售部下屬的二級部門。此次獨立出來成立直屬EVP管理的商品經(jīng)營部，則整體負責(zé)商品的全生命周期管理工作，拉通銷售、市場、客戶運營、渠道、售后服務(wù)等，強化其職能。

這也意味著，商品部門不再是產(chǎn)品下線后的“交接崗”，要在產(chǎn)品定義前介入，聽用戶的聲音、讀數(shù)據(jù)的趨勢、捕捉市場的情緒，再反饋給研發(fā)、市場、銷售，確保每一款新品都能最大化滿足用戶需求。

為了保障商品成功，一汽-大眾還建立了相應(yīng)的運營保障機制，提級建設(shè)商品營銷經(jīng)營委員會，統(tǒng)籌品牌資源，優(yōu)化決策機制，對于商品條線負責(zé)人及業(yè)務(wù)成員充分授權(quán)，提升決策效率與精準(zhǔn)性。

在此次組織架構(gòu)變革中，類似的調(diào)整并不少。比如，區(qū)域一線作為最先“聽得到炮火”的部門，需要讓他們更好地發(fā)揮決策作用。對此，一汽-大眾依據(jù)客戶需求變化，靈活調(diào)整終端市場的策略與措施，以更好地服務(wù)經(jīng)銷商和用戶。

通過這次營銷組織體系變革，讓整個一汽-大眾品牌上下眼里都有客戶。每個部門的決策都始于客戶會怎么想、終于客戶會怎么做，從而真正實現(xiàn)以客戶為中心的組織基因重組。

顯然，一汽-大眾這艘大船已經(jīng)調(diào)好頭了，從2025年起已加速起航。按照規(guī)劃，一汽-大眾大眾品牌從2026年起推出10款專為中國市場定制的新車型，覆蓋純電、插混、增程與燃油四種動力形式。其中，緊湊級產(chǎn)品基于CMP平臺打造，搭載CEA電子架構(gòu)，主攻年輕消費人群對智能座艙與自動駕駛輔助的需求；中型產(chǎn)品則強化續(xù)航與空間表現(xiàn)，通過MEB平臺與增程技術(shù)實現(xiàn)智能升級。

當(dāng)行業(yè)進入存量博弈階段，組織韌性將成為企業(yè)穿越周期的核心能力。通過重構(gòu)用戶觸點、迭代產(chǎn)品邏輯、重塑文化基因，一汽-大眾不僅在為2026年的10款新車鋪路，更在定義合資車企的“第二增長曲線”。當(dāng)00后用戶用真金白銀為變革投票時，一汽-大眾的答卷已悄然寫下：在用戶主權(quán)時代，唯有以組織韌性為矛、以用戶價值為盾，方能贏得未來的入場券。

文/十一